关键冲突_《关键冲突》读后感10篇

　　《关键冲突》是一本由科里·帕特森 / 约瑟夫·格雷尼 / 罗恩·麦克米兰 / 艾尔·著作，机械工业出版社出版的249图书，本书定价：45.00元，页数：2012-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《关键冲突》读后感(一)：阅后即焚

　　偶然在机场买的一本书，调了很久最后选择了这本书，本来也没打算期望会有很大的期望，但是说实话粗略的看了一下，基本上感觉就是伪模型+微心理，更多的寄希望于冲突中的另外一方的同理心，而不是有战略的技巧，反正我是没有认真读完，今天上豆瓣一看，分数8.1，看评论也基本上就是复制粘贴；

　　如果寄希望于有新观点，那就换本书的读。

　　如果我错了，我以后再读这本书。

　　《关键冲突》读后感(二)：交流

　　读书的目的是为了更好的生活，所以抱着这样的目的，我们看书就应该有选择的看，这本书只是一本工具书，在我看来只要了解了整体框架，而更多的细节，需要大家在实践中利用，所以不要花太多时间

　　一个人更多时候，需要思考的是怎么和自己相处，而不是和别人，因为别人不一定是了解你的，只有你自己是最了解你自己的，所以很多人把这种关系弄反了

　　《关键冲突》读后感(三)：要点简摘

　　《关键冲突》 一 确定目标和意义（cpr思维:内容，模式，关系） 二 梳理头绪（六种影响力:自我 他人 外部+动机 能力，工具 数据） 还原事情真相 三 问题描述 1.创造安全开场（尊重感 确认对方的情绪 建立在共同目的:还原事情干嘛真相，对比法:说明没有对方想象的念头和自己真实意图 征求许可 私下交流 不范围扩大化 ） 2.描述行为差异（关注客观因素，描述现象而非原因，收集事实，试探提出假设 3.以问题结束开场（到底是怎样的）

　　《关键冲突》读后感(四)：用问题分析与解决的思路来解决职场冲突

　　这本书沿用了该系列上一本的情绪反应模型，但突破之处在于把冲突看做现实问题，使用问题分析与解决的思路来解决，以维护职场人际关系。

　　本书重点：一是控制愤怒情绪的方法，二是化解冲突的解决问题步骤。

　　本书对问题归类的CPR（Content, pattern, relationship）模型，虽然可以帮助排列冲突问题解决的优先顺序，但经常从C跳到P到R难免会让人觉得有上纲上线之嫌。

　　职场冲突还需考虑政治因素，本书并未涉及。

　　本书的精彩程度不高于第一本书，如果你已看过第一本，这本无需再看。

　　《关键冲突》读后感(五)：如何处理关键冲突

　　无论在工作还是家庭生活中都会遇到令自己不满意或抓狂的事情，是保持沉默还是面红耳赤的争吵呢，处理好冲突是一项很重要的能力，能改善自己的生活和工作环境。

　　一、冲突前

　　1. 问题发生时，首先要保持冷静，不能冲动，一味的指责对方会使自己丧失判断力。先自我分析，如果问题严重影响到了工作或家庭就该直面解决。下一步就是分析问题是第一次发生还是多次，初次发生就要讨论问题本身，如果是多次发生就该讨论模式。

　　2. 在正式应对问题前，要多了解事情的真相，不要根据自己的猜测去虚构事件，这样就非常不利问题的解决。换位思考，从内因/外因和动机/能力来分析可能的影响力因素。

　　二、冲突中

　　1. 在令对方感觉放松的地方讨论，向对方描述自己的看法（你看到的事实和你的期望之间的差距），然后以一个问题结束开场白。

　　2. 倾听对方的看法后，来确定其行为是动机原因还是能力原因导致的。如果是动机原因，就要通过激励的方式，寻找到能影响到对方的结果作为激励的突破口。如果是能力原因，就要帮助对方共同寻找解决方案，授人鱼不如授人以渔。

　　三、冲突后

　　1. 和对方一起制定行动计划，规定何人、何事、何时，并跟踪效果。

　　《关键冲突》读后感(六)：拒绝推理

　　动机和能力

　　1.拒绝推理，自我分析。

　　归因有，品质和环境问题，通常自己更多环境问题，对别人更多的是品质问题。CPR，界定清楚问题。

　　2.安全应对-帮助别人营造一个安全的氛围。

　　问题描述，不要兜圈子，不要打哑谜，不要委过他人，不要让对方猜。

　　正确方法，安全的开场，把对方当平等的对象来对待。要关心对方的目标。

　　强调共同的目标，互相尊重，真相开始出发进行对比，征求对方的许可。BIC

　　1）事实行为开场，千万不要用观点开场。

　　2）描述差异，期望与差距。

　　3）以问题结束。

　　不要依靠个人魅力，通过建立动机来解决问题。小心用奖赏。探索自然结果，看到自然当前价值，发现潜在受害者。

　　惩罚的结果不要退缩。

　　伪装能力不行，愤怒，表达情感

　　沉默，表达差异，解释对方行为想法。

　　设置安全阀。

　　处理冲突的方法：描述清楚问题，帮助对方制造了动机，简化问题，解决了能力的问题，灵活关注整个谈话的过程，始终关注安全感信任感，发现新问题谈新问题，谈完新问题回到老问题，展开行动，最基本的who what when check制定周密计划。

　　补充：当一切顺利应该怎么做，不要吝惜表扬，二级反馈优先于负面反馈，在做对事的时候表扬比在做错事的时候BIC重要的多，表扬他人是塑造行为的重要方法。表扬方法，私下对个人，公开对集体行为进行表扬，关注过程和动机进行表扬。不拘一格的表扬方法。

　　《关键冲突》读后感(七)：【读书笔记】关键冲突

　　2012年出版的，15年才看，我在想，要是我08年的时候就遇上它该多好，不用自己想在面对冲突时该怎么做，下次再遇到要怎么办，到底有没些实用的方法预防，不想下次再面对……

　　而现在，看完这本书，不由感叹：原来自己当初想的一些方法和书里的观点一致。而困惑许久的，如果在面对一冲突的过程中出现新问题该怎么办，它也给了我答案。以下先是简略版。（详细版另读书笔记）

　　第一部分：自我分析——关键冲突之前的准备

　　1.整理思路

　　2.确定最让你困扰的问题

　　3.简短一句话描述问题

　　要注意的四项指标（面对冲突该开口时却沉默）和三个后果（对违反期望和违背承诺行为视而不见）：

　　1.你经常用行动表达自己的观点

　　2.你的良心总是在提醒是非对错

　　3.你总是忽略沉默的代价，夸大开口的风险。

　　4.你认为自己的行动于事无补

　　1.你在默许对方的错误行为。

　　2.你身边的其他人会感到你在偏袒犯错者，他们会说：“我这么干怎么就不行？”

　　3.由于你没有即时面对问题，随着对方每次重复犯同样的错误，你会把这种行为当作证据，证明自己关于对方的主观臆断准确无误。于是，你会继续在脑中虚构恶略情节，不断压抑自己的愤怒和失望，直至有一天引爆内心的炸弹。

　　第二部分：安全应对——关键冲突时如何行动

　　1.创造安全开场：维持互相尊重、牢记要还原事情真相、利用对比法重建互相尊重

　　2.向对方描述你的看法：陈述事实、收集事实、试探性地提出你的看法：我想知道你是不是……

　　3.以一个问题结束开场白：不要在问题现象上纠缠、阐述事实

　　当遇到新问题：

　　既要保持处理问题的足够灵活度，又要保持足够的专注，以免被转移视线，忽略了先前讨论的问题。

　　1.当对方感到不安全时，你应当跳出对话，营造安全氛围，然后回来继续解决问题。

　　2.当对方违反承诺的原因是语焉不详的“遇到点情况”时，必须马上解决。你必须明确告诉对方，当出现新的情况时应在第一时间通知你。

　　3.遇到严重的突发问题，在跳出关于老问题的对话时注意做出记录，以便回头继续，然后就可以进入新问题的讨论了。解决新问题之后，你 可以根据记录继续未结束的老问题。

　　4.当对方变得情绪化时，你应当根据行为模式分析他们出现负面情绪的原因。和对方讨论事件经过有利于驱散负面情绪，帮助你找到解决问 题的途径。

　　第三部分：展开行动——关键冲突之后的行为

　　四步法制订完整计划：

　　何人——你必须在每次安排任务时明确参与者的姓名

　　何事——通过询问（询问是否每个人都清楚具体情况，询问是否需要对不确定的内容进行解释）和对比（如“我希望你思考新的方案，不希望你在未经讨论的情况下擅自执行，你必须先把想法告诉我”）清晰地确定该做什么

　　何时——时间有具体的名称和数字，可以精确地进行量化。

　　后续检查——确定什么时候以什么方式对应实现的必然结果进行跟踪检查。或许你和对方要一起解决某个问题，但是在面对问题的过程中出现了新的情况。

　　在任务执行过程中，在选择检查频率和检查类型时，你应当考虑以下三个方面：

　　风险：该项目或行为结果的风险有多大？

　　信用：执行者以往的表现如何，其信用记录是否良好？

　　能力：执行者在这个任务领域是否有足够的经验？

　　检查工作进度有两种常见的方式，分别是日程发和关键时间法。对于例行任务来说，可以用日程发设置检查时间，以便观察工作进度。对于复杂的项目，你可以使用里程碑法或关键时间法进行跟踪检查。

　　《关键冲突》读后感(八)：关键冲突

　　一、什么是关键冲突 在生活、工作和家庭中，很多时候，我们明确了期望值，划清了底线，但身边的人常常让我们感到失望，当必须要和某人进行面对面地对抗，让对方承担起应负的责任，就是关键冲突。 这类情况，律师称之为违反协议，工作中我们称为缺乏素养，在陌生人看来，这叫有失公德，而在亲友眼中，这叫背信弃义。这些行为很多时候，已经无法用一个对话来解决了，它们有一个共同的名称，就是「关键冲突」。 一旦我们要开展关键冲突的时候，大多数人会有两种反应： 第一种是沉默，不直接地面对问题，坦率地说出自己的想法，埋下一颗可能在日后随时引爆的炸弹。 第二种是暴力，随着忍耐被逐渐地透支，有一天忍无可忍，终于爆发。 不管是沉默还是暴力，这两种反应对于解决冲突来说，都是百害无一利。 如何进行冲突前的准备，在生活中，大多数人由于时间紧迫和情绪激烈，有时交涉了半天，也没有搞清核心矛盾，车轱辘话来回说，或者总是在重复解决同一个问题，究其原因，都是目标不清晰惹的祸，只有目标清晰，问题才能迎刃而解。 理清目标的工具，CPR思维法。 C代表的英文单词是content，冲突第一次发生时谈事实， P代表的英文单词是pattern， 冲突第二次发生时谈模式， R代表的英文单词是relationship，冲突第三次发生时谈关系； 案例：一位老板运用CPR思维法解决员工经常迟到的问题。 二、如何安全应对关键冲突 第一步，创造安全开场 安全感消失不见，是所有冲突升级的开始。我们应对冲突的时候，首要问题就是创造一个安全氛围，有了安全感，双方才能随心所欲地讨论任何问题。 一般来讲，人会在两种情况下感觉不到安全，一是你没有把对方当成平等的对象，你的言行没有让对方感觉到尊重。二是你根本不关心对方的目标，这会让他觉得自己的利益可能会受到损害。 为了避免这两种情况，我们要学会去创造一个安全的开场白。开场白的要点是不去贸然指责，更不要兜圈子，描述出对方真实的行为表现差异就好。 案例，一位母亲通过制造安全开场，让儿子打扫房间。 第二步，影响对方的动机 揭示对方没有察觉到的结果，这些结果可以是收益，也可以是损失。 收益：引导对方关注长期利益，这样会让对方忍受眼前的小困难，为了更远大的目标放弃当下的享受或回报。 损失：可以指出潜在受害者，在绝大多数人心里，几乎没有人想做一个「坏人」。 另外，若是对方因为能力不足，缺乏信心，丧失动机，可以与对方一起寻找答案，激活对方的动机。 三、如何展开冲突后的行动 用3WC法则来制定完整的行动计划。 这个三W，分别指的是who谁、what什么、when何时，C 指的是check检查。 第一步是「who」谁。你必须明确行动者的姓名，否则就会责任扩散。 第二步是「what」什么。清晰地确定该做什么事情，而不是想当然地认为对方知道该怎么做，要反复确认质量、数量、位置等问题，询问是否每个人都清楚具体的情况。 第三步是「when」何时。设置检查的时间和具体的行动期限，往往是任务越紧迫，时间越紧急，人们的指令越模糊。 第四步是「check」检查，检查的目的是为了了解任务现状，进展的是否顺利，目的是帮助对方，而不是给对方找茬，有没有新的问题产生，一旦发现有新的问题，这时可以参考我们之前说的CPR思维法，来确定哪个问题优先级更高。 在很多时候，你会发现有时短短几分钟之内，就会不断冒出各种新状况，但你必须要选择一个加以解决，解决完一个之后，再去解决另外一个。 案例：一位母亲和女儿协商如何练习钢琴的事。 冲突未必是一件坏事，关键在于如何处理，如果处理得当，坏事也能变成好事。换句话说，在高情商的人眼中，冲突不是危机，反而可以带来人际关系的提升。

　　《关键冲突》读后感(九)：【蜡翼·镜花】以败为师，贵在真诚

　　冲突与冲突 达成一致是困难的，特别是与达成共识相比。 这就是冲突与对话的区别，对话和冲突都是关键举动。《关键对话》是面对社交中存在的意见不同的问题，通过消除差异，从而产生和谐稳定的人际关系。而《关键冲突》是面对组织中存在的承诺无法实现的问题，通过明确责任，从而达成期望的目标。 可以看出，关键冲突所关注的并不是沟通，而是结果，特别是那些至关重要的结果。这些结果包括承诺、期望和行为，包含着责任的体现，关键冲突的作用就是将这些结果从失望的泥潭中拉出来，通过找到问题的解决方案，鼓励双方按照规定行动去处理那些非常复杂、惹人讨厌且经常令人坐立不安的关于个人表现的问题。 错误的应对 在现实里面，存在很多错误的应对冲突行为，包括：为避免争论而拖延问题讨论、急于断定事出原因、处理技巧不足导致对方产生抵触情绪和自我防御、自以为对方顽固不化无法鼓励对方行动、没有考虑对方真实需求而错误粗暴地提出自己的建议、有意无意地转移目标而偏离一开始讨论的问题、虽然解决问题但是没有实施行动计划。 如果我们在现实里发现你的应对方式无法实现你期望达到的目标，或者你必须要反复解决同一个问题，问题却总是发生，这就说明了我们采取了错误的行动来应对冲突。如果不能加以改变的话，会导致更加严重的后果，比如如果选择的是强迫推进，那么会损害人际关系，导致对方抵抗以及缺乏持久的影响；选择沉默回避的话，会默许对方的错误行为，让身边人感到你在偏袒犯错者，不断地压抑自己的愤怒直至某天爆发；而选择暴力的代价更为严重，会让我们自己变得虚伪、嗜虐和愚蠢，成为众矢之的，并且养成用主观臆断为自己行为开脱的坏习惯。 面对的好处 虽然冲突意味着要和某人进行面对面对抗，让对方承担起应负的责任。但当冲突得到正确处理时，双方完全可以做到开诚布公地交流观点，对彼此坦诚相待尊重有加。不但问题得到了解决，人际关系也得到了提升。具体一点说，在一个组织里，如果能够面对关键冲突，可以得到巨大的好处：提升责任感和身边人的士气，优化组织机构改善收益，改进主观努力程度，可以增强面对恐惧的能力。如果说关键对话是每一个常人必备的沟通方式，那么关键冲突是常人走向领袖的必备素养 —— 领袖与常人的不同之处只有一点，那就是他们之所以能发挥重要的影响力，是因为他们最擅长直接面对同事、员工和老板，勇于让对方承担起应负的责任。 如何去解决 《关键冲突》这本书提供了非常完善而细致的解决方案，以及丰富的实施案例来解释如何面对现实中的问题。首先要明确意义，确定是否应当面对问题、希望实现什么目的；然后梳理头绪，寻找事实真相；接着进行问题描述，营造安全氛围，确定共同目标；之后制造动机和简化问题，分析自我、他人、外界与动机和能力相互作用而产生的六种影响力；接下来制定行动计划和后续检查方案；最后还要灵活关注，选择是否应对新问题。 在给出具体实施措施的同时，作者强调了一点：关键冲突的出现和消失取决于人们选择使用的话语和表达这些话语的方式；而这些话语，特别是它们的表达方式，取决于人们在开口之前的思维结果。如果指出对方未能实现承诺的人无法清晰准确地整理自己的思路，可以说准备得再充分也无法成功化解关键冲突问题。所以，解决冲突的关键点和对话在很大程度上是共通的，都是要成为一个沟通的高手：在面对问题时，我们不能主观臆断，不能自以为是，不能被怒火冲昏理智，而是要放慢节奏全面分析。善于以诚恳和尊重的方式与对方交流。我们不但要打成共识，还要打成一致。 　　附：方法步骤 1）选择目标和意义：是否应当面对问题、希望实现什么目的； 2）梳理头绪：寻找事实真相； 3）问题描述：营造安全氛围、确定共同目标； 4）制造动机和简化问题：分析6种影响力： 1）自我+动机=痛苦和快乐； 2）自我+能力=长处和短处； 3）他人+动机=表扬和压力； 4）他人+能力=帮助和阻碍； 5）外部条件+动机=奖励与惩罚； 6）外部条件+能力=沟通和障碍； 5）制动行动计划和后续检查方案； 5）灵活关注：选择是否应对新问题；

　　《关键冲突》读后感(十)：如何将关系危机化为合作共赢

　　本书作者认为，一旦出现关键冲突，我们的人际关系就会面临很大的考验，但同时，这也是我们改善人际关系的绝佳时机。

　　如果处理方式得当，将会带来两个好结果：一是问题能够顺利解决，二是人际关系还会得到提升。作者团队花了十几年时间，专门采访那些解决人际交往难题的高手，研究他们面对危机的办法，总结出了一套成功的方法。主要包括以下四个技巧：

　　一、在正式开口前，找到冲突背后的核心问题

　　大多数情况下，同一件事儿，往往会暴露出很多不同层面的问题，那谈话时就有很多不同的切入角度，要想有效地解决冲突，就得选那个最根本的、分量最重的问题作为切入点。

　　【案例】

　　一家公司的老板向作者诉苦，他说公司的前台总是迟到，他多次批评教育，但对方却屡教不改。往往是他批评一次，前台就准时几天，不久又回到老样子。结果作者跟老板聊了聊，发现他真正在意的问题并不是迟到这事本身，而是前台没有遵守员工对公司的承诺，违反了公司的规章制度。再深挖一下，又发现，前台之所以敢于不遵守纪律，是因为，违反纪律并不会给她带来什么后果，因为这个公司的老板跟她是邻居，多少得给个面子，不会因为迟到就解雇她。这样一来，作者才帮助这位老板挖掘出他要面对的核心问题，就是前台利用朋友身份占他便宜。

　　二、谈话过程中，要注意营造安全的谈话氛围

　　本书作者在研究了大量真实案例之后发现：最有助于化解冲突的氛围，不是对立和紧张，而是安全和尊重。这和很多人的常识是不同的，有人可能会觉得，要解决问题一定是要靠施压、争吵，但实际上，如果对话时，对方一直很紧张，担心说出来的话被你抓住小辫子，那他怎么敢告诉你造成问题的真实原因是什么呢。而如果你不了解这个原因，很有可能治标不治本，无法彻底解决冲突。

　　所以要想让对话顺利进行，最重要的一点就是，不要预设立场，不要想当然地把对方看成一个坏人。他可能有你不知道的理由，先听他讲出来。书中管这叫做“营造安全的谈话氛围”。作者还为我们提供了一种“对比法”，可以有效地缓和紧张的谈话氛围。所谓对比法就是，在展开对话之前，你先想象一下：对方可能会得出怎样的错误结论，然后马上向对方解释你没有这个念头，作为对比，把自己的真实意图就此说出来。

　　三、分清造成问题的根本原因

　　本书作者把引发人际冲突的原因分成两大类：一是犯错者动机不足，二是能力不够。所谓“动机不足”，就是对方明知故犯；而能力不够则是对方努力去做了，但确实做不到。

　　如果对方是因为缺少行为动机而没有遵守承诺，那我们就要帮他找到一个动机。比较理想的做法是，从对方会在意的一个结果入手。

　　【案例】

　　前台总是迟到，因为在她看来，迟到无关痛痒，也就是没什么预期损失，而且迟到还能让自己的出门时间更灵活方便，也就是她的预期利益大于预期损失。如果老板改变她对结果的预期，比如告诉她迟到会影响彼此间的朋友关系等等，也许这个损失就大于收益了，准时上班的动机将高于迟到的动机。

　　如果对方并不缺乏动机，他想做，但就是做不好，这时就需要我们继续了解做不到的原因，找出潜在的障碍。

　　四、制定明确的行动计划

　　真正解决问题，得靠行动。我们需要在谈话之后，制定出一份明确的行动计划。具体来说，就是，要明确责任人、行动内容和完成时间。

　　作者建议，解决问题的责任人最好是“单个人”，也就是不要指派一群人去解决一个问题。如果一项工作的确一个人干不了，需要团队配合，你要确保每个参与者都单独负责任务的某个环节，比如A负责前期调研，B负责给出设计方案，两个人的责任范围最好分开。

　　一份好的行动计划更要明确「行动的内容」，尽量避免人们对要做的事出现不同的理解。

　　另外还需要明确完成时间。比如说，我们经常会在英文邮件里看见ASAP这四个字母，也就是as soon as possible，越快越好的意思。但每个人对这个“尽快”的理解都不一样，当老板说“尽快”的时候，恨不得下一秒就拿到报告；而具体的办事人理解这个“尽快”可能在两三个小时、甚至两三天以后。要是不说清楚你希望这件事最晚什么时候完成，那就别怪到那个时间了别人还没有交活儿。所以在制定行动计划，督促对方履行承诺时，一定要说清楚时间点，不要留下模糊的余地。

　　金句：

　　1.要想让对方改变某种行为，你要找到对方“在乎的结果”，并且帮他建立起结果与行为之间的关系。

　　2.如果所有人都要负责，那就相当于没有人负责。

　　3.如果我们一开头就把每个人需要完成什么任务、标准是什么规定得一清二楚，那执行起来出现误差，让你失望的可能性就会大大减少。

　　4.最有助于化解冲突的氛围，不是对立和紧张，而是安全和尊重。

　　撰稿：丹若

　　转述：楚函

　　思维导图：徐小妮

关键冲突_《关键冲突》读后感10篇

http://m.cubkforchild.com/jjwk/66178.html